撰文 | 吴 静
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
最新的信号来自印度。
8月6日，彭博社援引知情人士报道称，本田技研工业株式会社将一个全新车型项目的开发外包给印度塔塔科技有限公司。这被认为是本田首次把完整整车工程项目交给一家印度工程服务公司。
报道称，相关平台将支撑多款车型，兼容燃油、混合动力与纯电动力，但没有透露具体车型、上市时间和目标市场。
本田对此表示，公司一直在考虑通过各种外部合作增强竞争力，但拒绝评论市场传闻和项目细节。
塔塔科技此前在2027财年第一季度财报中确认，一家日本主流汽车制造商选择它承担一项“完整整车工程项目”，但没有点名客户。
也就是说，截至目前，本田没有承认，塔塔科技没有点名，“本田”这个主语来自媒体报道。
如果单独看，这可能只是一笔普通的工程服务合同。真正值得关注的是它出现的时间。
7月20日，本田刚刚与广汽集团签署续约协议，将广汽本田的合资期限延长至2038年。17天后，彭博社报道本田把一项完整整车工程项目交给塔塔科技。
两件事发生在不到三个星期内。
在中国，本田保留50:50的合资结构，并让合资公司获得更多本地产品企划和研发权限；在印度，本田则被曝把一段完整车辆工程流程交给外部服务公司。
合作对象不同，让渡的权限也不同，但方向一致：过去由日本总部掌握的部分开发资源，正在向区域公司和外部工程体系移动。
此前半年，本田已经连续采取行动。
2026年2月，本田宣布把汽车开发和软件定义汽车相关研发职能重新划回本田技术研究所；4月，广汽本田披露将主导本地产品企划；5月，本田提出“Triple Half”，要求研发成本、开发周期和研发工作量全部减半，并明确表示将利用中国和印度当地企业在成本和速度方面的优势。
到了7月和8月，组织调整和经营目标开始落实到具体合作中。
本田正在重新回答三个问题：哪些技术必须自己拥有，哪些产品必须由日本总部决定，哪些工程必须由本田员工完成。
过去，本田追求尽可能完整地拥有技术和开发体系。发动机、变速箱、底盘和平台由自己开发，产品由日本总部定义，再交给各地区生产和销售。
未来的本田可能不再这样运转。
日本总部仍然掌握品牌、安全、品质和核心技术，但中国市场的产品可以由中国合资公司主导，部分工程可以交给印度服务公司，不同地区也可以根据当地需求采用不同的开发方式。
这不是简单扩大外包，而是日本总部正在重新划定自己的权力边界。
本田可能交出了什么
塔塔科技使用的表述是“完整整车工程项目”。
这一措辞很容易让人联想到，本田把下一代模块化平台从定义到量产全部交给了塔塔科技。但现有公开信息还无法支持这个结论。
汽车平台不是一张底盘图纸。
轴距和轮距的适用范围、动力总成组合、电子电气架构、安全目标、底盘硬点、成本边界及不同车型之间的共用关系，构成了平台最核心的产品和技术定义。
在这些定义之后，才是详细设计、仿真分析、工程制图、试验验证、供应商协同和制造准备。
工程服务公司可以承担从设计到验证的连续流程，但这不意味着它同时获得产品定义权和平台决策权。
塔塔科技也没有披露项目金额，只表示这是一个由日本主流汽车制造商委托的多年期项目。同期业绩材料中，塔塔科技明确披露与美国零部件企业天纳克达成了1亿美元战略合作，对日本车企项目却只强调服务范围和项目周期。
这不能证明日本项目金额很小。它可能受到保密条款限制，也可能尚未披露完整范围。工程服务合同金额也不能与一套整车平台的全部投资直接比较。但至少可以说明，现有信息不足以证明本田已经把一套价值数十亿美元的模块化平台整体交给塔塔科技。
塔塔科技更接近一家全球汽车工程服务商，而不是整车平台授权方。它拥有超过1.2万名员工和全球交付网络，能够提供车身、底盘、动力系统、电子电气、软件、仿真验证及制造工程等服务。
它销售的是工程能力：客户提出产品目标、技术边界和验收标准，工程服务公司组织人员和工具，把方案变成能够量产的汽车。
因此，更准确的判断是，本田可能交出去的是整车开发中的一部分工程执行工作，而不是把下一代平台和产品的决定权完整交给塔塔科技。
本田买到的，首先是研发产能、工程效率和时间。
过去的外包，没有越过整车边界
本田并非从未使用外部研发资源，但过去的边界相对清楚，通常停留在零部件开发和人员补充层面，没有改变本田对整车产品的主导权。
一个来源是系列供应商。
在日本汽车产业长期采用的“承认图”模式下，本田提出性能、成本和接口要求，供应商负责零部件设计、开发与生产。京滨长期提供燃油喷射和动力控制系统，昭和承担悬架及转向系统，日信工业提供制动系统。
另一个来源是工程师派遣。外部技术人员进入本田研发现场，在本田的流程和标准下开展设计、仿真、制图与验证。
这两种方式的共同点，是本田始终控制着外部资源进入整车开发体系的方式。
供应商沿零部件层级承担开发，派遣工程师则被纳入本田自己的流程。整车如何定义、系统怎样集成、项目如何推进，仍由本田掌握。
2021年，日立汽车系统、京滨、昭和和日信工业整合为日立安斯泰莫，本田成为新公司的少数股东。过去与本田存在深度资本和工程联系的系列供应商体系，也逐渐转化为更加独立和市场化的供应关系。
如果塔塔科技项目最终得到确认，其不同之处不在于本田第一次让外部企业参与研发，而在于外部公司的工作范围可能越过单一零部件，进入整车开发流程。
过去的外包更多沿零部件层级向下延伸；这一次，则可能横跨车身、底盘、电子电气、验证和制造工程等多个系统。
本田不再只是购买一个零件或者补充一批工程师，而是在购买一段可以由外部公司组织和交付的开发流程。
边界移动到这里，本田的变化才真正成立。
一次没有完成的合并
在塔塔科技之前，本田曾经考虑过一个规模大得多的解决方案。
2024年12月，本田与日产签署经营整合备忘录，计划共同成立控股公司，并争取在2026年8月完成整合。
如果交易成功，双方可以共同开发电动车平台、软件、电池和智能驾驶系统，也可以整合采购、生产基地与车型阵容。
这代表了传统汽车产业解决研发成本上升问题的典型思路：通过合并扩大销量，用规模分摊平台、软件和供应链成本。
但谈判只持续了不到两个月。
2025年2月13日，本田与日产正式宣布终止整合谈判。双方最初讨论共同控股公司，后来本田提出通过换股把日产变为子公司，遭到日产拒绝。
合并失败，表面上是双方无法就股权结构达成一致，背后仍然是控制权问题。
本田愿意与日产共享平台、软件和采购，却不愿进入一个缺乏明确主导者、重大事项都需要双方反复协商的组织。日产则不愿放弃独立地位。
这说明，本田已经意识到自身规模不足，却仍然试图用传统方式解决问题：通过资本和组织整合，把另一家企业的销量、平台、技术和工厂纳入统一体系。
这条路没有走通。
但双方并未彻底停止合作。合并谈判终止后，本田与日产继续在电动化和智能化领域维持战略合作，并按项目研究软件定义汽车、基础软件和下一代电子控制单元。
从合并公司退回具体项目，具有象征意义。
本田没有放弃对规模和外部能力的需求，只是改变了获得这些能力的方式：不再试图一次性拥有日产，而是在需要的领域共享投入，把合作拆成边界更清楚的项目。
本田的变化并不是从强调控制变成不再控制，而是改变了控制方式。
过去，它希望通过股权、内部研发和总部审批控制整个过程；现在，它开始接受不拥有所有技术、不雇用所有工程师，也不亲自完成所有开发工作，只要仍能决定产品目标、核心标准和最终结果。
真正的变化发生在中国
如果说印度项目可能改变的是本田如何完成工程，那么中国的变化触及了更深的一层：谁来决定造什么车。
2026年7月，本田与广汽集团签署续约协议，将广汽本田的合资期限延长至2038年，双方保持50:50的股权结构。
广汽本田成立于1998年，是双方共同设立的整车生产销售企业，也是本田在中国成立的首家整车合资公司，累计整车销量已经超过1100万辆。
续约本身不是最重要的变化。真正值得注意的是，这家过去主要承接日本总部车型、负责本地生产和销售的合资公司，正在获得更多产品企划和研发权限。
广汽本田宣布，2027年将推出三款全新车型，覆盖燃油、混动和新能源，其中包括基于中国专属新能源平台开发的自研车型。
现有公开信息尚不足以确认该车型将直接采用广汽集团哪一套平台，但至少可以确认，未来的本田牌汽车不必全部以日本总部的平台为开发起点。
中国团队开始参与决定造什么车、选择什么技术方案、使用哪些本地供应链，以及如何压缩产品周期。
这比采购中国的电池、座舱或者智能驾驶系统更进一步。
2026年，本田社长三部敏宏还考察了中国汽车供应链。据日经新闻等媒体报道，在参观上海一家高度自动化的供应商工厂后，他感叹：“面对这样的实力，我们没有胜算。”
真正令本田感到压力的，恐怕不只是某项新能源技术，而是中国汽车产业把产品定义、平台、零部件、软件和制造快速组织起来的能力。
供应商可以在开发早期介入，成熟的三电、座舱和智能驾驶方案能够快速组合，设计、采购、验证与制造准备并行推进。
相比之下，传统日本车企强调严格分工和逐层确认。市场调研、商品企划、总部批准、平台开发、供应商定点、工程验证和区域适配依次推进，保证了质量，也带来了漫长周期和大量协调工作。
如果决策流程不变，即使把中国最先进的零部件采购回来，本田的产品仍可能在上市时落后一个周期。
因此，本田在中国进行的不是普通采购，而是把更多产品企划和研发权限交给合资公司。
本田需要的不只是中国技术，也是中国市场形成产品的速度。
印度既是市场，也是工程所在地
印度对本田具有两层意义。
首先，它是本田准备重新投入的汽车市场。
过去几年，印度乘用车市场持续增长，本田的表现却没有跟上。其市场份额从2020财年的约4%降至2026财年的约1%，目前主要依靠Elevate、City和Amaze三款车型维持业务。
本田已经承认，过去采用全球统一标准开发车型，没有充分满足印度消费者需求。
印度市场对价格、尺寸和使用成本高度敏感，车长4米以下车型还能享受当地税制优惠。如果仍由日本总部先开发全球车型，再针对印度进行简化和适配，本田很难同时做到价格足够低、周期足够短。
2026年5月，本田把印度列为未来重点市场之一，并表示从2028年起，将围绕4米以下小型车和中型车推出新产品，同时积极利用印度当地的外部研发资源。
其次，印度拥有成熟的汽车工程服务产业。
大量欧美和日本企业长期把软件、工程研发和数字化工作放在印度，看中的是当地庞大的工程师群体、英语能力、国际客户经验和相对较低的研发成本。
塔塔科技正是这种产业模式的代表。它能够提供详细设计、仿真、验证和制造工程等规模化服务，帮助车企降低成本、补充研发产能。
印度市场战略与塔塔科技项目在方向上吻合，但目前不能直接画上等号。
本田和塔塔科技尚未确认合作，项目的目标市场也没有公开。即使客户最终被证实为本田，也不能据此断言该项目就是为印度市场开发新车。
现阶段可以确认的是，本田准备更积极地利用印度的市场经验和外部工程能力；至于印度团队能否像中国合资公司一样获得产品定义权，尚无公开证据。
本田在中国和印度开放的并不是同一层权限。
在中国，本田已经把更多产品主导权交给合资公司；在印度，目前主要释放的是利用外部工程资源的意愿。
中国改变的是谁来定义产品，印度改变的是谁来完成部分工程。
“三个减半”与六年一个来回
2026年5月，本田提出“Triple Half”：以2025年为基准，将研发成本、开发周期和研发工作量分别削减一半。
本田同时表示，将更灵活地利用外部资源，包括中国和印度当地企业在成本与速度方面的竞争力，以及行业标准化零部件。
要让三个指标同时下降，单靠裁员、加班或者使用人工智能并不现实。
本田必须重新设计开发流程：减少过度设计和重复验证，提高平台与零部件的共用率，让设计、试验和制造准备并行，压缩总部审批，把不决定品牌差异的工作交给外部资源。
与此同时，本田也在调整内部研发组织。
本田技术研究所成立于1960年。本田宗一郎将研发机构设为独立法人，一个重要目的就是让工程师与日常经营保持距离，进行长期技术研究。
2020年，本田把技术研究所的大部分汽车产品开发职能并入本田技研工业，同时吸收合并本田工程，希望把产品开发、制造准备和量产更紧密地结合起来。
六年之后，本田再次改变方向。
2026年2月，本田宣布把汽车开发部门和软件定义汽车事业开发部门的研发职能重新划入本田技术研究所。
六年一个来回，说明本田仍在寻找两个目标之间的平衡：研发既要贴近市场，又要维持长期技术积累；既要加快量产开发，又不能让短期项目挤压下一代技术。
研发职能重新集中与扩大外部工程合作发生在同一年，并不矛盾。
本田正在建立新的分工：把决定未来技术方向和品牌差异的能力收回内部，把可以标准化、规模化交付的工程执行工作移到外部。
研发权收回体内，工程产能放到体外。
塔塔科技项目如果得到确认，就是这种新分工的一次试验。
本田还有时间
截至2026年3月31日的完整财年，本田合并销售收入为21.7966万亿日元，同比增长0.5%；营业亏损4143亿日元，归属于母公司所有者的净亏损为4239亿日元。
按照本田披露，这是公司1948年创立以来首次出现年度净亏损。
但只看集团亏损，容易误判本田的位置。
本田的问题主要集中在汽车业务。2026年3月期，其汽车业务录得1.411万亿日元分部亏损，其中包含约1.454万亿日元电动化相关损失，主要来自取消车型、停止投资以及对工厂、电池和开发资产进行减值。
相当一部分损失，是本田提前清理原有电动化战略所付出的代价，并不完全代表持续经营能力。
支撑本田完成这次清理的，是二轮车和金融服务业务。
2026年3月期，本田二轮车业务营业利润达到7319亿日元，创下历史新高。仅二轮车业务创造的利润，就超过集团当年的归母净亏损。
本田一年销售超过2200万辆摩托车，在印度、东南亚和巴西等市场拥有规模、渠道和品牌优势。二轮车业务仍能提供稳定的利润和现金流。金融服务则构成另一层缓冲。
因此，本田面对的不是整个集团能否生存，而是汽车业务能否利用二轮车和金融服务提供的条件完成重建。
这也是本田与日产的重要区别。
两家公司都面临中国市场下滑、电动化投入沉重和软件能力不足，但本田拥有全球二轮车业务这台现金发动机，也保有较强的混合动力产品和北美业务基础。
日产寻找合作时，需要同时解决经营、产能和资产负担。本田寻找合作，主要是为了获得规模、平台、软件和开发效率。
这可以解释为什么本田愿意与日产合作，却不愿在缺乏明确控制权的情况下完成合并。为了获得日产的部分能力而接手整个日产，代价可能高于收益。
合并谈判失败后，本田选择了风险更低的方式：需要软件和电子架构，就与日产按项目合作；需要中国市场的产品能力，就向合资公司下放权限；需要印度工程资源，就向专业服务公司采购。
它不再试图通过一笔交易获得所有东西。
最新财务数据也说明，本田仍有调整空间。2026年4月至6月，本田单季归母净利润达到4569亿日元，并把截至2027年3月财年的全年归母净利润预测，由2600亿日元上调至4000亿日元。
所以，本田现在的变化，不是一家走到悬崖边的公司被迫出售技术，而是一家仍有现金流、品牌和盈利业务支撑的公司，选择在汽车业务彻底失去竞争力之前处理问题。
但二轮车业务提供的只是改革条件，不是汽车业务的现成答案。
本田已经为这轮重建划定时间表：2027年，广汽本田将推出基于中国新能源平台开发的本土车型；从2028年启动的全新换代项目开始，本田要求开发周期减半；到2029年3月期，本田计划把集团营业利润提高到1.4万亿日元以上。
广汽本田的新车将检验权力下放后，中国团队能否做出更有竞争力的产品；后续换代项目将检验外部工程资源能否真正降低成本、缩短周期；2029年的利润目标，则将检验新的研发与经营体系能否转化为稳定收益。
本田的优势在于，它仍然拥有调整所需要的现金流、技术积累和时间。二轮车业务不是汽车业务的替代品，却让本田不必在短期压力下仓促作出选择。
对于一家长期坚持自主开发的公司来说，重新区分什么必须自己掌握、什么可以借助外部完成，本身就是一次重要变化。
本田正在用二轮车业务提供的稳定性配资资讯，为汽车业务换取一次重新出发的机会。
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